Este trabalho está a destruir a saúde mental de milhares de trabalhadores franceses.

Derrás dos escritórios em open space, dos workshops de bem‑estar e dos slogans corporativos bem‑dispostos, uma realidade muito mais sombria está a alastrar em silêncio: uma vaga de burnout profissional que atinge algumas funções muito mais do que outras - e que, neste momento, tem um líder claro.

A crise escondida por detrás dos locais de trabalho “modernos” em França

Na última década, as empresas francesas aprenderam a falar a linguagem do bem‑estar. Os gestores falam de equilíbrio entre vida profissional e pessoal. As equipas de RH lançam pausas de ioga, cestos de fruta e linhas de apoio à saúde mental. As salas de administração referem “felicidade no trabalho” quase tantas vezes quanto “retorno do investimento”.

Ainda assim, os números contam uma história bem menos tranquilizadora. Um estudo do LinkedIn com 16.000 trabalhadores nos Estados Unidos concluiu que 40% se sentiam perto do burnout. Em França, um inquérito de 2022 da OpinionWay indicou que 34% dos trabalhadores enfrentavam risco de burnout - o que corresponde a cerca de 2,5 milhões de pessoas. Não é um problema marginal; é um problema estrutural.

O burnout já não afeta um pequeno grupo de trabalhadores frágeis. Está a tornar‑se um risco profissional “normal” em algumas funções.

E, entre essas funções, há uma profissão que se destaca como particularmente exposta: a gestão de projetos.

A profissão mais em risco: gestores de projeto sob pressão

Quando as pessoas imaginam profissões de alto risco para a saúde mental, tendem a pensar em enfermeiros, professores ou assistentes sociais. Essas áreas estão, de facto, perto do topo dos rankings de exaustão emocional e stress. Mas a análise do LinkedIn destaca outra profissão em que a pressão é crónica e muitas vezes invisível: gestores de projeto.

Os gestores de projeto operam hoje em quase todos os setores: tecnologia, media, publicidade, indústria, construção, eventos, saúde, serviços públicos. A missão parece simples no papel: entregar um projeto, a tempo, dentro do orçamento, com as partes interessadas satisfeitas. Na prática, significa frequentemente absorver o stress que mais ninguém quer carregar.

Porque é que esta função leva tão depressa ao burnout

O trabalho combina vários ingredientes de alto risco para a saúde mental:

• Malabarismo constante de prioridades: os projetos sobrepõem‑se, os prazos chocam, e as urgências rapidamente se tornam a norma.
• Responsabilidade sem autoridade total: os gestores de projeto respondem pelos falhanços, mas raramente controlam o dimensionamento de equipas, decisões orçamentais ou a estratégia da empresa.
• Exposição permanente ao conflito: ficam entre clientes, chefias, utilizadores e equipas técnicas cujas expectativas muitas vezes entram em choque.
• Limites pouco claros: as ferramentas digitais tornam‑nos contactáveis a qualquer hora, e muitos sentem que nunca conseguem desligar por completo.
• Défice de reconhecimento: quando um projeto corre bem, o mérito distribui‑se pela equipa; quando corre mal, o gestor de projeto é a primeira pessoa questionada.

Os resultados do LinkedIn mostram que cerca de metade dos trabalhadores em gestão de projetos, saúde e serviços sociais reportam sintomas de burnout. Essa percentagem é superior à média já preocupante observada no conjunto da força de trabalho.

Quatro em cada dez trabalhadores americanos sentem‑se presos e exaustos. Para gestores de projeto, profissionais de saúde e trabalhadores sociais, o valor sobe para um em cada dois.

Em França, isto reflete uma realidade discreta mas recorrente: escassez constante de pessoal, aumento da pressão administrativa, orçamentos mais apertados e uma cultura de urgência que raramente abranda - mesmo quando surgem sinais de alarme.

Quando “cansado” passa a “em burnout”

O burnout começa muitas vezes como cansaço normal. Dorme‑se pior. A irritabilidade aumenta. Perde‑se a paciência em reuniões. Muitos dizem a si próprios que alguns dias de descanso resolvem. Depois, os sintomas agravam‑se.

Os clínicos descrevem frequentemente um quadro em três partes:

Elemento central	O que os trabalhadores descrevem
Exaustão	Fadiga física e emocional profunda, mesmo após descanso, com a sensação de estar a funcionar “no limite”.
Cinismo	Afastamento crescente, sarcasmo ou frieza em relação a colegas, clientes ou à organização.
Perda de sentido	O trabalho parece inútil ou absurdo; as tarefas parecem desligadas de qualquer propósito pessoal ou coletivo.

Esta combinação distingue o burnout de uma semana atarefada ou de um curto período de stress. As pessoas deixam de ver sentido no que fazem, mas sentem‑se presas ao sistema que o exige.

Burnout, fadiga, depressão: não são a mesma coisa

Há frequentemente confusão em torno destes termos. As três condições partilham sintomas, mas não se referem à mesma realidade.

• Fadiga costuma surgir após um período de esforço intenso e tende a melhorar quando o equilíbrio entre carga de trabalho e descanso é reposto.
• Depressão pode surgir sem ligação ao trabalho, desencadeada por eventos traumáticos, fatores biológicos ou histórico familiar.
• Burnout está enraizado no próprio trabalho: pressão constante, conflitos éticos, falta de controlo e stress prolongado no local de trabalho.

Alguns especialistas descrevem o burnout como uma “depressão relacionada com o trabalho”, mas com um desencadeador distintivo: o ambiente profissional, e não apenas a vulnerabilidade pessoal. A exposição prolongada a exigências impossíveis pode desgastar tanto o corpo como a mente.

Para muitos gestores de projeto, a urgência tornou‑se um modo de funcionamento permanente. O sistema nervoso nunca sai verdadeiramente do “modo de emergência”.

O stress foi desenhado pelo corpo como uma resposta de sobrevivência de curto prazo. Nos escritórios modernos, tornou‑se uma definição diária. Essa mudança esgota gradualmente os recursos do organismo e, com o tempo, altera humor, sono e cognição.

Uma falha coletiva, não uma fraqueza pessoal

Durante anos, o burnout trouxe consigo o estigma da fragilidade: a ideia de que algumas pessoas “simplesmente não aguentam a pressão”. Essa narrativa desfaz‑se quando equipas inteiras, ou setores inteiros, apresentam os mesmos sinais de alerta ao mesmo tempo.

Psicólogos do trabalho tendem hoje a descrever o burnout como sintoma de um sistema em falha. Se um trabalhador colapsa sob carga excessiva ou conflito crónico, outros estarão muitas vezes no mesmo precipício. A pessoa que “rebenta” primeiro torna‑se apenas o rosto visível de um problema mais amplo.

O burnout raramente vem de limites de um único indivíduo. Sinaliza que a organização empurrou um dos seus membros para além do que um corpo e uma mente humanos conseguem sustentar.

Quando um colega em burnout entra em baixa médica, as equipas têm de absorver tarefas adicionais, redistribuir responsabilidades e lidar com a incerteza. A tensão pode aumentar em vez de diminuir. O risco espalha‑se então pelos restantes, sobretudo se a gestão tratar o episódio como uma questão puramente privada.

O que organizações com muitos projetos podem realmente mudar

Não existe solução mágica, mas vários mecanismos práticos já mostram resultados em empresas onde o trabalho por projetos domina o dia a dia:

• Clarificar funções e limites: definir o que um gestor de projeto pode decidir e o que pertence à gestão de topo evita escaladas constantes e sentimentos de culpa.
• Rever o planeamento da carga de trabalho: calendários realistas, tempo de margem e prioridades claras reduzem o efeito de “emergência permanente”.
• Formar chefias em riscos psicossociais: reconhecer sinais precoces de burnout ajuda a evitar a rutura brusca frequentemente observada após meses de sofrimento silencioso.
• Normalizar o desligamento: horas sem e‑mails, limitação de chamadas à noite e regras claras para fins de semana enviam um sinal cultural forte.
• Incentivar debriefs após grandes projetos: falar sobre o que funcionou e o que falhou reduz a sensação de repetição absurda e devolve sentido ao trabalho.

Como trabalhadores em risco podem proteger‑se

Os trabalhadores não conseguem, sozinhos, corrigir falta de pessoal ou orçamentos irrealistas. Ainda assim, podem recuperar algum controlo sobre a forma como se relacionam com o trabalho. Para gestores de projeto, profissionais de saúde ou professores, hábitos pequenos mas deliberados por vezes abrandam a descida para o burnout.

• Manter um registo simples das horas de trabalho e das mensagens fora de horas. Essa evidência ajuda a iniciar conversas concretas com as chefias.
• Agendar blocos “sem reuniões” para trabalho profundo, evitando a mudança constante de foco.
• Partilhar dificuldades cedo com colegas ou supervisores, em vez de esperar por um ponto de rutura.
• Procurar serviços de saúde ocupacional ou psicólogos do trabalho quando surgem sintomas físicos em paralelo com o stress.
• Reconectar, fora do trabalho, com atividades que ofereçam um sentido claro de progresso e controlo, como desporto, trabalhos manuais ou voluntariado.

Nenhum destes passos substitui reformas estruturais, mas podem reduzir danos e abrir espaço para negociação antes de a saúde colapsar por completo.

Para além dos gestores de projeto: uma mudança mais ampla na forma como vemos o trabalho

O foco recai atualmente sobre gestores de projeto, mas os mecanismos em jogo dizem respeito a muitas outras funções assentes em coordenação constante, ferramentas digitais e fronteiras instáveis. Profissionais de customer success, account managers, quadros intermédios e freelancers em grandes contratos enfrentam frequentemente padrões semelhantes: sempre contactáveis, raramente com verdadeiro controlo, permanentemente responsabilizados.

À medida que mais trabalhadores franceses falam publicamente sobre burnout, a norma social muda lentamente. Conversas que antes ficavam à porta fechada chegam agora a reuniões de equipa e a sindicatos. Algumas empresas testam semanas de quatro dias, percursos de carreira redesenhados ou auditorias de saúde mental. Outras continuam a tratar o burnout como um fracasso pessoal e esperam que o tema passe.

Para quem pondera uma carreira em gestão de projetos ou noutras funções de alta pressão, este corpo crescente de investigação pode orientar decisões. Perguntar em entrevistas sobre níveis de staffing, rotatividade, ferramentas digitais e direito a desligar pode parecer desconfortável - mas esclarece o custo real do trabalho.

O burnout, sobretudo em ambientes orientados por projetos, raramente explode de um dia para o outro. Constrói‑se lentamente no espaço entre o que a função exige oficialmente e o que a organização exige em silêncio. Compreender esse desfasamento ajuda os trabalhadores a protegerem‑se - e pressiona os empregadores a repensarem até onde podem esticar a resiliência humana antes de o próprio sistema começar a estalar.