Quem faz este trabalho de escritório considerado “aborrecido” ganha silenciosamente mais do que a maioria dos gestores.

Às 8h42, o open space já está em ebulição. O comercial anda de um lado para o outro ao telefone. A diretora de marketing gesticula numa sala de reuniões. E, no meio do caos, junto à janela, está a Emma, a abrir calmamente um ficheiro de Excel. Quase ninguém lhe liga. É “a rapariga dos reports”, aquela a quem se envia um e‑mail quando é preciso um PDF antes de uma reunião com o chefe. Usa auscultadores, raramente levanta a voz e passa os dias a mexer em colunas e números.

Ao almoço, os gestores falam de “visão estratégica” e “liderança”. A Emma percorre a app do banco, bloqueia o telemóvel e dá uma dentada na sandes. O salário dela é mais alto do que o de algumas pessoas que dão ordens.

O emprego mais subestimado no escritório muitas vezes está mesmo ali, debaixo das luzes néon.

O trabalho “aborrecido” que, em silêncio, mantém a empresa a funcionar

Pergunte por aí em qualquer grande empresa e vai ouvir a mesma frase desdenhosa sobre certas funções: “Ah, eles fazem dashboards.” Tradução: analista de operações, analista de negócio, FP&A, reporting de dados. Títulos que soam a pesadelo de folha de cálculo. São trabalhos com que ninguém sonhou em criança, os que não publicam selfies em jantares caros com clientes. Ficam entre as finanças, os dados e as operações - e raramente fazem barulho.

E, no entanto, são eles que sabem exatamente quanto dinheiro entra de facto, qual o produto que realmente dá prejuízo e qual a “grande ideia” de um gestor que está, discretamente, a queimar o orçamento do trimestre.

Veja-se o Julien, 29 anos, analista de operações num grande grupo de logística. Oficialmente, “otimiza fluxos e indicadores de desempenho”. Na vida real, acompanha cada camião, cada hora, cada atraso. A secretária dele não tem glamour. O calendário está cheio de reuniões recorrentes com nomes como “Revisão semanal de KPI”. Não gere uma equipa. Nada de publicações no LinkedIn sobre “sentir-me humilde por liderar”.

O salário anual? 72.000 euros mais bónus. Mais do que o chefe de apoio ao cliente que lidera 25 pessoas. Mais do que o “project lead” vistoso que viaja de duas em duas semanas. O verdadeiro poder do Julien vive nos seus modelos de Excel e no facto de o diretor regional não assinar um único orçamento sem lhe perguntar, em voz baixa: “Isto aguenta-se?”

Esta diferença vem de uma realidade simples: as empresas são obcecadas por números, margens e previsibilidade. Os gestores podem falar, motivar e apresentar slides, mas as pessoas que traduzem o caos em métricas claras têm as chaves da decisão. Quando é você quem consegue dizer “se fizermos isto, perdemos 2,3 pontos de margem”, não é apenas mais um colaborador. É um radar. Reduz o risco, apanha erros antes de custarem milhões, impõe limites concretos ao pensamento wishful.

E esse tipo de impacto calmo e mensurável tende a ser muito bem pago, mesmo que a descrição do cargo pareça a coisa mais aborrecida do mundo.

Como estes especialistas discretos acabam, na prática, por ganhar mais

A primeira grande mudança acontece, normalmente, nas sombras. Alguém na contabilidade, na logística ou no apoio ao cliente começa a mexer em dados para resolver dores de cabeça próprias. Um relatório simples. Um dashboard caseiro. Uma automação básica. Passa a ser “a pessoa que sabe onde estão os números”, depois “a pessoa que consegue explicar os números” e, por fim, “a pessoa de quem precisamos na sala quando decidimos”. O título muda devagar: assistente → analista → analista sénior → business partner. O salário segue o mesmo caminho.

O método-base é quase sempre o mesmo: aprender uma ferramenta a fundo (Excel, Power BI, SQL), perceber como é que o negócio realmente ganha dinheiro e transformar informação bruta em respostas simples e visuais para gestores stressados.

A armadilha em que muita gente cai é achar que tem de ser um génio da programação ou um mago das finanças. Não tem. Quem ganha aqui é quem aceita a parte “aborrecida”: limpar dados confusos, confirmar a mesma fórmula duas vezes, fazer perguntas “parvas” até o processo fazer sentido. Constroem, em silêncio, uma reputação de fiabilidade enquanto outros competem para falar primeiro nas reuniões. Enviam o report a horas, sempre. Mantêm histórico das decisões passadas.

Sejamos honestos: ninguém faz isto de forma perfeita todos os dias. Há semanas à pressa, atalhos e pastas desarrumadas. Mas a tendência geral existe. Ao fim de alguns anos, as empresas percebem que perder aquela pessoa seria como conduzir às cegas na autoestrada. Os salários sobem não por causa dos títulos, mas por causa da dependência.

Há também um elemento psicológico. Muitos gestores, no fundo, detestam números. Têm medo de ficar expostos perante o CEO com um valor errado. Por isso, agarram-se a alguém que consiga “segurar a narrativa” com dados sólidos. Esse analista discreto torna-se um escudo. O chefe entra na grande reunião com confiança porque sabe que o ficheiro foi verificado. Isso tem preço. E como estas funções são menos visíveis no mercado do que “diretor de marketing” ou “diretor comercial”, a oferta é menor. As empresas estão dispostas a pagar um prémio por alguém que não só domina PROCV (VLOOKUP), como também consegue explicar, em linguagem simples, porque é que a produtividade de uma fábrica caiu de repente no último trimestre.

Num mundo a afogar-se em dashboards, a pessoa que consegue dizer o que realmente importa vale mais do que mais uma pessoa a gerir e‑mails e reuniões.

Transformar um “trabalho de secretária” numa função bem paga

Se já está num trabalho de escritório que parece repetitivo, a porta para este mundo melhor pago está mais perto do que parece. Comece pequeno: pegue numa tarefa recorrente que faz todas as semanas e tente medi-la. Tempo gasto, volume processado, taxa de erro. Coloque isso numa tabela básica. Amanhã, faça o mesmo. Ao fim de quatro semanas, já tem um mini‑dataset. A partir daí, faça um gráfico simples e leve-o ao próximo one‑on‑one: “Reparei nesta tendência, talvez pudéssemos ajustar X ou Y.” Só essa frase muitas vezes muda a perceção do seu papel.

O objetivo não é tornar-se “o nerd dos números”. É tornar-se a pessoa que vê padrões antes de toda a gente - e consegue sustentá-los com algo que o chefe entende em 30 segundos.

O maior erro é esperar por permissão ou por um plano de formação perfeito. Muitos analistas bem pagos começaram por abrir, às escondidas, um tutorial no YouTube durante o almoço. Dez minutos de tabelas dinâmicas. Quinze minutos de queries básicas em SQL. Testaram pequenas coisas nos próprios ficheiros, estragaram algumas folhas de cálculo e depois corrigiram-nas. Outra armadilha clássica: esconder-se atrás de jargão para parecer inteligente. O poder destas funções está na clareza, não na complexidade.

Quando explicar as suas conclusões, use palavras normais. “Este produto dá prejuízo a partir do terceiro mês” tem mais impacto do que “as unit economics são negativas na coorte N+3”. O seu gestor não quer sentir-se burro. Quer sentir-se salvo.

“O ponto de viragem do meu salário não foi um novo título”, confessa a Laura, agora analista sénior de negócio. “Foi no dia em que o CFO disse: ‘Se a Laura diz que o número está certo, avançamos com isso.’ A partir desse momento, deixei de ser substituível ao preço de mercado.”

• Aprenda muito bem uma ferramenta (Excel, Sheets, Power BI, Tableau). Profundidade vale mais do que uma dúzia de apps meio aprendidas.
• Aproxime-se do dinheiro: preços, custos, margens, churn. É aí que vivem as decisões - e os aumentos.
• Conte a história do seu impacto: “O meu report permitiu-nos parar o projeto X, poupando Y euros.” Concreto, simples, inegável.
• Evite a síndrome do “herói escondido”: partilhe os seus dashboards, documente-os, explique-os. Ser discreto não significa ser invisível.
• Negocie com base na dependência, não no esforço. “Se eu sair, quem consegue fazer isto?” é a verdadeira pergunta de alavancagem.

A revolução silenciosa por detrás dos ecrãs

Há algo subtil a acontecer nos escritórios neste momento. As pessoas mais barulhentas na sala já não são sempre as que mandam. À medida que as ferramentas se tornam mais complexas, as empresas estão a perceber que precisam de menos “gestores de reuniões” e de mais pessoas que, de facto, entendam o que os dados dizem. O mito do chefe carismático que decide tudo por instinto está a estalar, peça a peça, sempre que um dashboard contradiz um palpite.

Provavelmente já vê isso onde trabalha. O colega que nunca levanta a voz, mas cuja ausência torna toda a equipa mais lenta. A pessoa a quem todos mandam mensagem quando “o sistema está a fazer coisas estranhas”. A pessoa que sabe onde estão enterrados os dados históricos. Estes são os novos detentores de poder, mesmo que o título do cargo pareça aborrecido à primeira vista. Não são famosos. Não estão necessariamente na via rápida para VP. Mas os seus recibos de vencimento sobem, em silêncio, acima dos de muitos gestores.

A verdadeira pergunta já não é “Como é que me torno gestor?”. É: “Onde é que, nesta empresa, a realidade é decidida?” Quem conseguir responder a isso com números limpos e legíveis já está um passo à frente.

Ponto-chave	Detalhe	Valor para o leitor
Transformar rotina em dados	Meça as tarefas recorrentes e construa relatórios simples	Transforme um trabalho básico num papel visível e estratégico
Dominar uma ferramenta central	Aprofunde Excel, Power BI ou semelhante em vez de correr atrás de todas as apps novas	Tornar-se a pessoa de referência quando as decisões dependem de números sólidos
Ligar-se ao fluxo do dinheiro	Foque custos, margens e impacto na receita nas suas análises	Ganhar alavancagem real para negociar um salário acima de funções clássicas de gestão

FAQ:

• Que trabalhos “aborrecidos” costumam pagar mais do que gestores? Funções como analista de negócio, analista de FP&A, analista de operações, analista de pricing e especialista em reporting de dados muitas vezes ganham mais do que gestores de nível intermédio, especialmente em grandes empresas ou em tecnologia, finanças e logística.
• Preciso de um curso de matemática ou finanças para lá chegar? Não. Ajuda, mas muitos vêm do apoio ao cliente, administrativo ou operações e crescem internamente aprendendo ferramentas e entendendo o modelo de negócio passo a passo.
• Que competência devo aprender primeiro se estou a começar do zero? Comece com Excel ou Google Sheets: fórmulas, tabelas dinâmicas, gráficos. Depois de se sentir confortável, pode avançar para Power BI, Tableau ou SQL básico.
• Quanto tempo demora a passar para uma função tipo analista? Muitas vezes, 12–24 meses de aprendizagem consistente e pequenos projetos internos chegam para justificar um novo título ou função, especialmente se já conhecer os processos da empresa.
• Como peço um salário mais alto neste tipo de trabalho? Reúna exemplos concretos em que a sua análise poupou dinheiro, evitou um erro ou melhorou o desempenho. Apresente-os com clareza e, na negociação, compare o seu valor de mercado para funções de “analista”, não o título antigo.